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Case Study S-Log

Outsourcing: una herramienta para combatir la crisis

Los periodos de crisis, al igual que los periodos de abundancia, forman parte de la vida de cualquier empresa. Y son los primeros, más que los segundos, los que tienden a funcionar como catalizadores de la definición estratégica, la modernización y, sobre todo, la búsqueda de una mayor competitividad, de forma que todos los esfuerzos se concentren en el mercado y en superar a la competencia.

A pesar de que la crisis es mala consejera, son raras las empresas que aprovechan los periodos de abundancia para redefinirse, reposicionarse o tomar decisiones de racionalización de costes e inversión.

Por ello, en época de vacas flacas es cuando las empresas cancelan inversiones y reducen recursos hasta el límite mínimo de funcionamiento, comprometiendo en muchas ocasiones lo que más debían conservar -el servicio al cliente- o la modernización de los equipos de producción.

A estas alturas, la gran y única preocupación de las empresas, en la que deberían apostarlo todo, recursos, medios, sangre, sudor y lágrimas, debería ser vender.

Sin embargo, son muchas de estas mismas empresas las que mantienen infraestructuras de almacenamiento o de producción, en zonas privilegiadas o muy próximas a los núcleos centrales de las grandes ciudades, poseen flotas en su mayoría envejecidas y con un porcentaje de utilización por debajo del 50%, o próximo a él, y recursos humanos desocupados para los almacenes y los transportes por falta de cualificación o capacidad para desempeñar otras funciones.

Entonces, ¿qué es más importante? ¿Reforzar el equipo de ventas o mantener a personal que no aporte nada al negocio? ¿Aumentar el área de ventas de las tiendas o mantener un pequeño almacén para cada tienda, pagado a peso de oro, sin añadir un euro a las ventas? ¿Invertir en publicidad o mantener los medios de manipulación y el almacén?

Con la crisis instalada, con la disminución de las ventas lo que tenemos es un coste fijo pesadísimo en almacenes, vehículos, carretillas y personal que se convierte en un gasto no productivo de dinero que podía y debía estar destinándose a lo que constituye la razón de ser de la empresa: la compra, tanto de materia prima para la producción como de productos que comercializa; y la venta, es decir, la satisfacción de las necesidades del mercado y del cliente. Sin embargo, justo cuando es necesario concentrar esfuerzos en la venta, en el cliente, y en la compra, sigue existiendo la necesidad de que el Responsable, en ocasiones, el dueño, se preocupe por lo que pasa en el almacén, cómo resolver la ubicación de aquella carretilla, esencial para garantizar el trabajo en el almacén, por si los pedidos llevan retraso, si el camión ya cargó, cómo garantizar aquella entrega a un cliente especial si el camión se averió a medio camino, etc.

Almacenes, máquinas, vehículos y recursos humanos poco cualificados, con un bajo nivel de instrucción, reacios a cualquier modernización, son las variables de un sistema de ecuaciones denominado logística.

Esta es el área al que deben las empresas mirar si quieren conseguir los medios financieros que necesitan para gestionar y superar la crisis y convertir un problema en parte de la solución. ¿Cómo? Delegando esta actividad en terceros.

Con ello, generará liquidez, convertirá en variables aquellos costes fijos que tanto pesan en la cuenta de explotación, tanto si la empresa vende mucho como si vende poco, tenga stocks conservadores o necesite trabajar con stocks más justos. La empresa ganará capacidad de respuesta a las demandas de los clientes, podrá ser más agresiva en el mercado, eliminará la falta de existencias y dejará de querer saber cuántos empleados han faltado, justo hoy que era necesario preparar ese pedido grande y el cliente ya había  amenazado con que, si nos volvíamos a retrasar, no nos compraría más.

Un paréntesis para mencionar que la falta de existencias no se erradica totalmente, ya que no existen niveles de servicio del 100%, sino que únicamente el coste de éstas pasa a un tercero: el operador logístico.

Gestionar una empresa y un negocio es, por sí sola, una actividad suficientemente compleja que requiere atención permanente para garantizar que tiene la mejor cartera, el mejor producto, al mejor precio, y que este binomio se ofrece con la comunicación adecuada. Estos son los «drivers» del negocio y, como tal, de la inversión.

Excepto para las empresas que viven de la actividad inmobiliaria, ¿cuál es la ventaja de poseer una instalación donde se invierten centenas de miles o millones de euros, o con un coste por metro cuadrado que seguramente superará los 7 u 8 euros, situada dentro o en la 1ª periferia de las ciudades? Alinear esta ubicación significará, en caso de estar alquilada, reducir el coste unitario de las infraestructuras logísticas en más del 50%, ya que cualquier operador poseerá localizaciones optimizadas desde el punto de vista del coste que permitirán inmediatamente obtener un beneficio líquido mensual. Si las instalaciones fuesen propias, entonces existirá una excelente oportunidad de realizar liquidez mediante la venta, aprovechando la especulación inmobiliaria existente en los centros urbanos. Sin embargo, tan importante como este beneficio inmediato, resultante de la relocalización, es ganar en optimización. El coste fijo resultante de la posesión de las instalaciones pesa lo mismo en la cuenta de explotación cuando el índice de ocupación es del 30% que cuando es del 80, 100 ó 120%. Si, en el primer caso, el reflejo de la tercerización es una reducción inmediata del 70% en los costes, en el segundo caso, el operador es quien tendrá que preocuparse por la solución para aumentar la actividad. En cualquiera de las situaciones, la empresa «paga lo que consume», es decir, pasó a tener un coste variable que sigue de forma directa las fluctuaciones de su negocio.

Por tanto, los beneficios son de liquidez, lo que se traduce en más dinero para comprar productos o para invertir en el marketing, de relación directa entre la venta y el coste de la venta, con la inmediata transparencia entre lo que es rentable y lo que no, de eliminación de «sobrantes», preparando a la empresa para ser más competitiva y equilibrada, y por último, de inversión en las actividades que añaden valor al negocio.

Esto se aplica a cualquier empresa, independientemente de su dimensión. Es un error pensar que solo es para los demás. No. La dimensión del problema puede ser diferente, pero es tan válido para la empresa que posee un pequeño almacén de 500 m², con una gama compuesta de 10 ó 20 productos, como para la que tiene un almacén de 15 000 m², y 20 000 productos diferentes.

Llegados a este punto, ya nos estamos imaginando a algunos de los que se predispusieron a leer estas líneas pensando en lo específico que es su negocio y lo compleja que es su logística. Solamente nosotros conseguimos hacerlo bien, dirán.

Pues bien, yo les respondería que, en 20 años trabajando en logística, ¡muy pocas veces he visto que esta afirmación resista a algún análisis de tales especialidades! En tiempo de crisis, esta no debe ser una limitación para la tercerización. O al menos sin que sea objeto de análisis con un profesional de confianza.

En la actualidad, la logística, tal y como es encarada por los operadores logísticos, es una actividad altamente sofisticada, con profesionales cualificados, en donde la búsqueda de las soluciones más adecuadas y económicas es permanente, con niveles de productividad altísimos, sobre todo cuando se comparan con los de la mayoría de las empresas que se encargan de su propia logística. Esto sucede no solo por lo motivos anteriormente indicados, sino también por las sinergias existentes entre las operaciones de diversos clientes, convirtiendo pequeñas operaciones, cuando se observan de forma aislada, en una operación a gran escala de la que todos se benefician.

También los medios de manipulación, tanto carretillas, preparadores de pedidos, porta-palés, etc., podrán contribuir a ganar liquidez. Normalmente crisis es sinónimo de reducción de ventas, lo que se refleja en menor trabajo en el almacén y la consecuente subutilización de las máquinas.

¿Qué falta alinear? Los vehículos. Hoy día, es difícil comprender por qué todavía existen empresas con flota propia, independientemente de su dimensión. Aunque, obviamente, habrá excepciones, en la mayoría de los casos, lo que puede justificar la existencia de vehículos propios, además del conductor y su ayudante, en un mercado donde la oferta excede considerablemente a la demanda y los precios, está en el umbral de la pura cobertura de costes y, como tal, muy por debajo de lo que serían en un mercado más transparente.

¿Será lógico mantener un coste fijo en medios y personal en una actividad en la que la rentabilidad proviene del porcentaje de utilización de los vehículos y la escala? ¡Pues claro que no! Tanto si los vehículos están en leasing o son alquilados o comprados, los beneficios con la transformación del coste de transporte en variable serán idénticos. Únicamente variará el grado de liquidez obtenido.

Otros dos aspectos que podrán ser de gran relevancia en tiempo de crisis son los llamados servicios de valores añadidos y la logística inversa.

Los servicios de valor añadido son esenciales para impulsar las ventas, especialmente la ejecución de kits promocionales o el reembalaje. Estos dos tipos no son los únicos servicios de esta índole, pero sí son los que nos interesa analizar. Normalmente se trata de actividades limitadas en el tiempo, de mano de obra intensiva y que, en muchas ocasiones, obliga a recurrir a maquinaría sofisticada y costosa. Es evidente que, en estas circunstancias, la utilización de medios propios es, en más de una ocasión, costosa ya que difícilmente se pueden rentabilizar los medios necesarios, al contrario de lo que sucede con los operadores que se benefician de la escala, ganando con ello índices de utilización adecuados para la maquinaria. En época de crisis, para muchas empresas todavía es más importante utilizar estos servicios como una forma de dinamizar ventas, pudiendo así hacerlo sin riesgos y con el coste ajustado al servicio empleado.

La logística inversa es un área con un enorme potencial de ahorro para las empresas, sobre todo, para aquellas que actúan en las áreas de las tecnologías y las comunicaciones. Trasferir a un operador todas las tareas que no necesitan mano de obra altamente especializada, principalmente aquellas que pueden ser ejecutadas por personal indiferenciado o poco cualificado, tales como pequeñas reparaciones o cambios de equipos, representan una oportunidad más de transformar los costes fijos en variables. Hoy en día, muchas empresas multinacionales ya utilizan en Portugal los servicios de operadores logísticos para que ejecuten estas tareas, lo que demuestra la validez de esta opción, en costes, rapidez y calidad del servicio. Lo que es válido para estas empresas que tienen un permanente enfoque en los costes y en el servicio a los clientes, necesariamente tiene que ser conveniente para todas las empresas y, con total seguridad, todavía más válido en tiempos de crisis en los que es imperativo reducir costes sin comprometer el servicio al cliente.

Es el momento de que las empresas portuguesas den pasos importantes en su modernización, lo que significará que se hagan más competitivas tanto en el mercado interno como en el externo.

Solamente el 10-12% de las empresas portuguesas que actúan en el área del comercio de productos o en la industria recurren al outsourcing de servicios logísticos. Este valor, en España, alcanza cerca del 25% y en el Reino Unido, país donde la logística es líder mundial, supera el 50%.

Analicemos el caso de nuestros vecinos. La economía española ha crecido en los últimos quince años de forma ejemplar, especialmente para los portugueses, que siguen pensando que la gallina del vecino es mejor que la de ellos en lugar de intentar pentender por qué la de ellos rinde más.

Hace quince años, las empresas españolas tenían una pequeña dimensión, escaso rendimiento, una deficiente organización y métodos, el desempleo alcanzaba casi el 30%, la crisis estaba instalada. ¡Y hoy tienen facturación y redes de ventas de gran dimensión incluso a nivel europeo! ¿Será por casualidad? ¿Cuál es el secreto español?

Invirtieron en ventas y marketing y en la modernización de las empresas. Paralelamente, los operadores logísticos crecieron y se convirtieron en socios esenciales para el desarrollo de las empresas, así como en guardianes avanzados de la invasión del mercado portugués.

¿Qué impide a las empresas portuguesas seguir el mismo camino y aplicar las mismas soluciones?

Las empresas portuguesas no corren el riesgo de encontrar operadores logísticos con una organización incipiente o métodos arcaicos. Existen al menos dos decenas de ellos en la vanguardia de lo que son las mejores prácticas tanto en términos organizativos como en sofisticación informática.

La calidad de muchos de los operadores logísticos existentes en Portugal es la mejor garantía de que la decisión de entregar la logística a un tercero se reflejará en un mejor servicio al mejor coste y será un factor fundamental para vivir mejor en tiempos de crisis.